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Pour citer cet article :

Olivier Marty, 2002. « A partir de la construction d’une pirogue Djuka : milieu fermé versus milieu ouvert ». ethnographiques.org, Numéro 2 - novembre 2002 [en ligne].
(http://www.ethnographiques.org/2002/­Marty - consulté le 27.09.2016)
 

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Olivier Marty

A partir de la construction d’une pirogue Djuka : milieu fermé versus milieu ouvert

Résumé

La description d'un même groupe de piroguiers guyanais, travaillant d'abord en forêt puis sur le port, nous permet d'opposer deux types de milieux. Le milieu fermé oblige les individus à rester ensemble durant une longue période alors que le milieu ouvert les laisse libres d'aller et venir entre différents groupes. Alors que les milieux fermés donnent lieu à des structures de groupe bien hiérarchisées et une logique de réussite basée sur le placement, les milieux ouverts font apparaître des groupes peu structurés et une logique de réussite fondée sur le déplacement.

Pour citer cet article :

Olivier Marty. A partir de la construction d’une pirogue Djuka : milieu fermé versus milieu ouvert, ethnographiques.org, Numéro 2 - novembre 2002 [en ligne]. http://www.ethnographiques.org/../2002/Marty (consulté le 15/11/2002).

Les données empiriques qui suivent sont tirées d’un travail de terrain réalisé dans le nord de la Guyane française durant l’année 2001. Ce terrain, dirigé par M. Ph. Descola, Pr. au Collège de France, avait pour objet la culture technique de la tribu Djuka — partie de l’ethnie Businengé. Nous nous sommes plus particulièrement intéressé au processus conduisant à la fabrication d’une pirogue traditionnelle — objet s’inscrivant dans le champ de recherche consacré aux chaînes opératoires (Descola, 1986). Les données sont ici présentées au fil d’une analyse théorique qu’elles ont permis d’élaborer : l’opposition entre milieu ouvert et milieu fermé comme structure des groupes de travail. Si cette analyse doit beaucoup aux écrits du professeur ayant dirigé le travail, comme à ceux de son prédécesseur à la chaire d’anthropologie sociale, C. Levi-Strauss, ils s’inscrivent aussi dans le droit fil des pensées de A. Leroi-Gourhan (1971), de E. Goffman (1987) et de G. Becker. En effet, nous avons tâché de comprendre comment la configuration des lieux (cloisonnés ou non) détermine celle des groupes de travail (ouverts ou fermés). Et de présenter, au fil de cette analyse, une partie du matériau empirique récolté au cours du terrain.

Une partie des esclaves noirs que les caravelles européennes déversèrent au 17ème siècle sur les terres d’Amérique Latine réussirent à échapper au joug de l’esclavagiste blanc. Destinés aux plantations de coton, certains parvinrent en effet à s’enfuir et à gagner la forêt amazonienne pour tenter de s’y implanter selon la loi de leurs coutumes ancestrales. Ainsi la polygamie de ces sociétés matrilinéaires et les solidarités entre les « lô » (clans) redevinrent-elles omniprésentes. Rapidement désignés comme les Businengés (de "Bush Negroes", Price, 1994), il tinrent tête aux assauts des colons blancs durant plus de deux siècles.
Parmi les Businengés, la tribu des Djukas s’est répandue tout au long du Maroni, à la frontière entre le Surinam et la Guyane française. Les eaux saumâtres du fleuve ouvrent en effet une voie de communication fluide pour se glisser jusqu’au coeur de la jungle équatoriale (Hurault, 1965 ; Sanchez, 2000 ). Les Djukas ne tardèrent donc pas à affiner leurs techniques de construction des pirogues pour se servir de ces embarcations comme principal moyen de locomotion. Ils devinrent ainsi rapidement les maîtres du fleuve, le parcourant sans relâche à bord de leurs solides esquifs.
Les pirogues Djukas, qui doivent affronter les rapides du Maroni, suivent un processus de fabrication lent et laborieux pouvant durer jusqu’à trois mois (c.f. schéma récapitulatif). Un imposant tronc d’angélique est d’abord choisi en forêt pour sa taille et sa droiture. Après avoir été abattu, il est débité sur place durant plusieurs semaines à l’aide de haches et d’herminettes. Le tronc est creusé sur tout son long, pour être dégrossi et constituer la coque de la pirogue. Une fois le tronc évidé, il est tiré par une trentaine d’hommes jusqu’au village : amarré à une solide corde de lianes tressées, il est roulé sur des rondins jetés en travers du chemin. Une fois ramené au port des pirogues, la construction est ensuite poursuivie par un polissage de la coque qui est rabotée pendant une semaine. Puis celle-ci est brûlée afin d’en écarter les rebords — les piroguiers profitent en effet de la malléabilité de l’angélique à chaud. Deux bordées latérales sont clouées de part et d’autre du tronc afin d’en augmenter le volume intérieur : deux larges planches viennent rehausser les bords de la coque. Une pièce de proue et une pièce de poupe, généralement taillées dans un arbre voisin, sont ensuite fixées à l’avant et à l’arrière de l’esquif afin que l’eau ne s’y engouffre pas lors du passage des rapides. L’embarcation est alors prête pour être enfin peinte avant sa mise à flot : des décorations d’art traditionnel Tembé sur la pièce de proue donneront la personnalité de chaque pirogue.
La description précise de chacune des étapes de la construction d’une pirogue n’est pas l’objet de cet article (c.f. Marty, 2001). On s’intéresse plutôt ici à la structuration du groupe des piroguiers selon le milieu dans lequel ils évoluent. On verra en effet que les piroguiers se comportent bien différemment selon qu’ils travaillent dans un milieu fermé physiquement par la forêt ou au contraire dans un milieu ouvert sur le port et les groupes s’affairant aux autres pirogues. La ceinture verte qui entoure le tronc en forêt ferme le groupe des piroguiers : tous sont prisonniers du même ensemble humain durant la journée de travail. Au contraire, le port ouvre les possibilités de travail sur les quatre pirogues qui y sont en construction : chacun des piroguiers peut aller et venir librement entre les différents groupes de travail. Et cette différence physique à bien des implications sociales.
On verra en effet comment milieu fermé et milieu ouvert s’opposent tant dans leurs conséquences sur la structure du groupe de travail que sur les qualités requises pour réussir dans chacun des groupes. Ils donnent lieu à des organisations de groupe et des logiques d’action individuelle bien différentes.

Une brindille ocre repose au fond d’un océan de verdure. C’est un tronc d’angélique que l’on a étendu dans une trouée végétale. Fourmillant tout autour, une vingtaine d’hommes s’occupent à le dépecer. Ils martèlent le bois à l’unisson, décollant à chaque coup de hache collectif des gerbes de copeaux bien régulières. Ils creusent ainsi la coque du soir au matin, prisonniers d’une forêt qui les force à rester ensemble toute la journée.
Au fil des jours les interactions entre tous ces individus prisonniers d’une même forêt prennent une forme bien particulière. Aux premières heures de travail marquées par une recherche des rôles respectifs fait suite une mécanisation de l’activité : des règles latentes émergent spontanément et définissent aussi bien la place de chacun que l’organisation du groupe. Le groupe de travail a ainsi le temps de bien se structurer : tous connaissent leur rôle et la place qui leur est assignée. La position occupée par chacun (son statut, ses pouvoirs et prérogatives) a le temps d’être connue et reconnue par tous.
C’est ainsi un groupe comportant trois niveaux hiérarchiques qui se constitue peu à peu. Le maître commande les opérations, montre l’exemple et manie l’instrument le plus prestigieux (la tronçonneuse). Il est le piroguier en chef, celui que les autres désignent comme tel car il est celui qui a le plus de savoir-faire et celui à qui la construction de l’embarcation a été confiée. Les apprentis qui l’entourent répètent ses ordres et se disputent les instruments de seconde classe (herminette et hache). Ces personnages sont souvent des parents éloignés venu aussi bien aider qu’apprendre du maître. Enfin, les "petites mains" [1], généralement les plus jeunes, n’ont plus qu’à exécuter les ordres et doivent se contenter d’aider à la réalisation de menues tâches (ramasser les copeaux, débroussailler). Il donnent le « coup de main » faute d’avoir accès aux prolongements du bras permettant de donner des coups de hache ou d’herminette.
Le groupe est ainsi clairement hiérarchisé en trois niveaux. Les ordres partent du maître et descendent jusqu’aux petites mains. Ce sont les apprentis qui assurent le relais, profitant de leur position pour accentuer ces ordres qu’ils font passer du maître aux petites mains. Ils jouent le rôle d’amplificateurs qui transforment les conseils du maître en ordre destinés aux petites mains. La structure à trois niveaux joue donc le rôle d’amplificateur du pouvoir du maître : les apprentis accentuent ses ordres et introduisent une distance qui interdit toute contestation de la part des petites mains.
L’appartenance à telle ou telle classe peut ensuite se lire aisément par les instruments auxquels chacun a accès : plus on monte dans la hiérarchie, plus on a accès à des instruments puissants. Le maniement d’une tronçonneuse, d’une herminette ou d’un bâton de bois n’est pas neutre. Le degré de puissance des instruments que l’on utilise semble en effet positionner dans la hiérarchie du groupe : ceux qui dominent se réservent les instruments qui permettent d’abattre une grande quantité de travail au prix d’un effort moindre. Comment s’établit cette règle de valorisation des instruments ? Il semblerait que chacun arbitre rationnellement entre, d’un côté le prestige lié au travail effectué et, d’un autre, la fatigue que demande ce travail. Comme les instruments les plus puissants sont ceux qui permettent d’optimiser ce calcul prestige-fatigue, il est normal qu’ils soient convoités par tous et obtenus par les plus puissants... Et la hiérarchie du groupe de se lire ainsi dans les instruments utilisés par chacun.
Durant les premières étapes de la construction de la pirogue, la forêt ferme le groupe de travail et lui laisse le temps de se structurer. S’affirmer dans un tel milieu fermé par la forêt revient alors à bien se placer dans sa hiérarchie. C’est la logique du placement qui domine. Il s’agit de savoir s’emparer du bon outil au moment opportun afin de ne pas être récrié par un supérieur et d’acquérir ainsi la compétence nécessaire à son maniement. Augmentant progressivement la puissance des outils auxquels on a droit, on monte peu à peu dans la hiérarchie du groupe. Les principales règles internes sont le savoir-faire et le droit d’accès aux instruments de différente puissance, ce sont ces règles qui déterminent la structure du groupe.
Une fois le tronc creusé et la coque suffisamment légère pour pouvoir être ramenée au village, une trentaine d’hommes vont ensuite s’affairer à la tirer sur quelques kilomètres. Cette épreuve de force ne dure cependant qu’une journée et ne permet pas véritablement de déterminer une structure de groupe particulière : la hiérarchie qui prévalait lors de la coupe est maintenue. Cette structure est conservée par une sorte d’inertie sociale, ou tradition. Alors même que la cause de la hiérarchie du groupe à disparu, sont effet perdure. Après une journée de pause au village, on convie un grand nombre de personnes à venir aider à la tâche. Les solidarités de voisinage ainsi que les obligations d’assistance entre neveux et oncles, propre à ce système matrilinéaire, permettent de mobiliser un grand nombre de travailleur. Une petite fête et un repas sont qui plus est organisés en forêt pour récompenser ceux qui se sont déplacés... Une pleine journée d’effort collectif donc, et le tronc sera ramené depuis le domaine des grands arbres jusqu’au village. C’est alors dans un tout autre contexte que la seconde partie du travail sera réalisée.

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Schéma 1
 

Une dizaine de pirogues ondulent au gré des courants du Maroni. Elles sont amarrées à de longs piquets solidement fichés dans la vase. Sur les berges avoisinantes, juste devant le village de la Charbonnière, plusieurs embarcations ont été mises sur cales pour être réparées ou encore pour parachever leur construction. On compte ainsi quatre pirogues qui mobilisent l’attention de la trentaine de piroguiers s’affairant sur le port. Il s’agit de clouer les bordées de celle-ci, de raboter celle-là, ou encore de démonter une épave pour récupérer sa pièce de proue et la fixer sur une dernière. En effet, selon la même écologie que celle qui prévaut dans la forêt vierge, les embarcations les plus vieilles pourrissent à même le sol et servent de terreau pour la croissance des plus jeunes.
C’est donc une toute autre scène qui se dessine maintenant. Et un tout autre jeu d’acteurs va y prendre place. Quatre maîtres piroguiers s’occupent chacun de leur propre embarcation. Ils sont assistés dans leur travail par les vingt cinq autres Djukas qui vont et viennent entre les pirogues. On n’observe plus à présent un milieu fermé par la forêt mais au contraire un milieu ouvert sur le port. Aucune barrière physique n’interdit la circulation des individus entre les pirogues et leur groupe de travail respectif.
Le nombre des piroguiers entourant chacune des quatre pirogues varie sans cesse. Et du fait de ces constantes variations, la structure du groupe n’a plus véritablement le temps de se dessiner clairement. La hiérarchie à trois niveaux qui se lisait dans le maniement d’instruments de puissance différenciée a cédé sa place à une division binaire : chaque maître piroguier est assisté par une masse de petites mains bavardes. Celles-ci ne prennent plus vraiment la peine de participer activement à la construction et n’interviennent que rarement. Ce n’est que de temps à autres qu’elles cessent leurs palabres interminables pour effectuer une tâche que le maître piroguier ne pourrait accomplir seul. Ainsi parfois les assistants se mobilisent pour retourner la pirogue à l’aide de pieux ou encore aider à dégager une pièce trop lourde. Mais ces moments d’efforts collectifs, où le maître cesse de travailler pour enfin commander, sont bien rares. La plupart du temps ce sont les petites mains qui sont en position de spectateur, à regarder et à commenter.
Il semblerait en effet que les maîtres qui les forçaient à travailler dans la forêt voient à présent leur pouvoir sérieusement altéré par le nouveau milieu que constitue le port. En effet, la volatilité d’un milieu ouvert ne laisse plus le temps à la structure comportant trois niveaux de se mettre en place et les ordres des maîtres ne sont plus amplifiés par leurs relais. La distance qu’introduisaient les apprentis ayant disparu, les maîtres sont directement menacés par les contestations des petites mains les plus turbulentes. Les maîtres mobilisent ainsi plus difficilement la masse de leurs assistants.
Qui plus est, les petites mains sont toujours à même de délaisser un maître trop contraignant pour se diriger vers une pirogue dont le responsable exigera moins d’efforts de leur part. Un véritable marché du travail s’est constitué entre les différentes pirogues. Les maîtres se font mutuellement concurrence et ne peuvent donc trop demander à leurs assistants qui pourraient leur préférer un employeur moins exigeant. Ils doivent se montrer plus réservés face à des petites mains qui peuvent aller et venir entre les groupes de travail.
Le milieu ouvert diminue donc le pouvoir des maîtres pour deux raisons : parce qu’il affaiblit la hiérarchie du groupe et parce qu’il met les maîtres en situation de concurrence. Parallèlement à ce premier constat, remarquons que le milieu ouvert valorise une nouvelle catégorie d’individus. Certains, qui cheminent sans cesse entre les quatre pirogues, occupent en effet une position inédite. Ces marcheurs se mettent dans une situation de marché : en passant sans cesse d’une pirogue à une autre, ils actualisent très souvent la concurrence potentielle entre les maîtres. Ils se rapprochent ainsi de l’état idéal où, à un moment donné, ils profitent du meilleur de ce que chacun des maîtres offre à ses petites mains. Dans tous les cas, ils optimisent leur position en offrant leur travail à ceux qui leur en demandent le moins.
En forêt, ce sont les individus les plus techniques qui réussissent, c’est-à-dire ceux qui maîtrisent le mieux les instruments de travail. Au contraire, le port est le lieu où les individus les plus sociaux s’épanouissent. Ce sont ceux qui maîtrisent les règles d’entrée et de sortie des groupes qui seront le plus à l’aise. Ceux qui savent toujours trouver un prétexte ou une sympathie pour justifier leur déplacement anodin d’une pirogue vers une autre. Là où le maniement des outils était crucial pour pouvoir bien se placer dans un groupe fermé, c’est maintenant le maniement des mots et des codes sociaux qui est l’atout majeur pour pouvoir se déplacer entre les groupes du milieu ouvert.
Ce n’est donc plus la logique du placement dans un groupe donné qui prévaut. C’est au contraire celle du déplacement entre les différents groupes de travail qui domine. Et, comme nous allons le voir, ces deux logiques d’actions nécessitent des compétences bien différentes.

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Schéma 2
 

Nous avons vu que, parce que la hiérarchie a plus ou moins le temps de se mettre en place selon l’environnement physique, milieux fermé et ouvert procèdent de deux logiques bien distinctes. La logique du placement prévaut dans les milieux fermés, celle du déplacement dans les milieux ouverts. Quelles sont les qualités requises pour bien s’adapter à chacune de ces deux logiques ?
Mani est un apprenti piroguier qui a très bien saisi les règles de valorisation dans un milieu fermé. Ses aptitudes techniques et son sens du placement lui ont permis d’apprendre le maniement de la hache, puis celui de l’herminette. Il occupe donc une bonne place dans la hiérarchie qu’a adopté le groupe dans son travail en forêt. Et il sait se faire respecter en remettant à leur place les petites mains trop entreprenantes qui voudraient s’emparer d’un outil trop puissant pour leur rang. Malgré ces rares interjections cinglantes, Mani est d’un naturel plutôt timide, voire réservé. En dehors du travail en forêt, il ne se met que rarement en avant : il semble que l’évaluation de ses qualités ne repose que sur les appréciations positives que le maître émet sur son travail. Ses encouragements lui donnent en effet droit à persévérer dans l’usage de tel ou tel instrument et il progresse lentement dans la hiérarchie du groupe. Ce faisant, il évite soigneusement de déplaire en aucune manière au maître piroguier qui le juge et il n’hésite pas à glisser quelque critique acerbe pour souligner les fautes de tel ou tel autre apprenti concurrent. Cette stratégie lui permettra peut-être de prendre un jour la place du maître piroguier.
Mais Mani se trouve bien dépourvu lorsque la pirogue est tirée de la forêt vers le port et que le groupe de travail s’ouvre brusquement sur les pirogues avoisinantes. Sa timidité lui interdit en effet d’aller et venir facilement entre les groupes. Il ne bénéficie donc pas de la concurrence potentielle entre les maîtres et reste sous le monopole d’un seul. Il ne peut que voir avec une certaine amertume un individu tel que Malawé, pourtant anodin en forêt, se déplacer aisément entre les groupes et bénéficier à chaque fois de ce que peut offrir de meilleur tel ou tel maître. Malawé est beaucoup moins technique que Mani mais beaucoup plus social. Trop indiscipliné pour pouvoir s’adapter à la hiérarchie pesante de la forêt, il évolue facilement entre les groupes parce qu’il a appris à séduire, par quelques plaisanteries ou sympathies, toutes les autres petites mains travaillant sur le port. Sa confiance en lui-même ne le pénalise pas car la hiérarchie est moins prononcée sur le port : elle ne le conduit pas à irriter ses supérieurs. Cette confiance lui permet par contre de se lancer sans arrière pensée vers l’inconnu des autres groupes. Elle est donc un atout plus qu’un handicap dans ce cas-là. Malawé se garde enfin de critiquer qui que ce soit puisque ceci ne lui sert à rien dans son intégration dans les différents groupes. Il cherche souvent à se valoriser — ce qui le fait paraître vantard — mais jamais à dévaloriser les autres. Il ne semble pas mettre de visages sur la concurrence : il n’a pas à haïr des apprentis qui lui barreraient la route et à chercher à subtiliser leurs instruments pour avancer dans un milieu fermé. Il ne semble au contraire se soucier que des mouvements de masse au sein du milieu ouvert. Il s’efforce en effet de toujours se glisser dans les endroits où la concurrence sévit le moins, auprès du maître piroguier qui dispose du plus faible nombre de petites mains.
Ces deux personnalités, chacune adaptée à la logique d’un milieu donné, s’opposent ainsi point par point sur un certain nombre de critères. Voici comment on pourrait résumer l’opposition des qualités nécessaires pour réussir dans chacun des deux milieux :

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Schéma 3
 

L’opposition entre milieu ouvert et milieu fermé, construite à partir de la description d’un groupe de piroguiers au travail, peut être appliquée à de toutes autres réalités. On peut ainsi opposer l’école (collège, lycée, classes préparatoires) à l’université en qualifiant la première de milieu fermée et la seconde de milieu ouvert. Les murs d’une classe enferment bel et bien des élèves qui vont être placés sur une échelle de notation commune. Le bon élève, discipliné et acceptant les règles du milieu ainsi constitué, aura sans doute le plus de chance d’être valorisé par le professeur. Il sera bien classé, bien placé sur l’échelle de notation imposée par le maître. A l’opposé, les différents courants de pensée présents au sein du système universitaire ainsi que la quasi-absence de barrières interdisant le passage de l’un à l’autre ouvrent les possibilités de l’étudiant. Il peut ainsi se déplacer d’un courant à un autre et faire jouer de toutes autres qualités, comme une séduction indisciplinée ou encore un principe de valorisation de soi opposé en tout point à celui de la dévalorisation d’autrui. L’individu « scolaire » s’oppose ainsi en tout point au type universitaire (celui-ci se rapprochant fortement de l’artiste quant à son mode de fonctionnement (Menger, 1991)).
De la même manière, le modèle des milieux ouverts et fermés peut servir à opposer le fonctionnement d’une entreprise et celui du marché du travail. Les barrières fonctionnelles d’une entreprise (« institution figée », Granovetter, 1995) interdisent les allées et venues des employés et conduisent à qualifier ce milieu de « fermé ». La structure des groupes de travail y est bien déterminée par l’organigramme et chacun doit se fondre dans la “culture“ de l’entreprise. Le carriériste y réussissant maîtrise les règles de progression interne et accepte de n’être valorisé que par le biais de l’entreprise. Il doit éviter de déplaire à ses supérieurs hiérarchiques sur le long terme. A l’opposé, le marché du travail ressemble fortement à un milieu ouvert puisqu’il s’agit de choisir puis d’entrer dans tel ou tel groupe. L’individu y réussissant, de type opportuniste, est alors plutôt capable de plaire au cours d’un bref entretien. Il fait souvent preuve de confiance en soi pour pouvoir se lancer vers l’inconnu d’un groupe nouveau et il sait mieux se valoriser plutôt que de dévaloriser les autres.
Une telle ouverture ne ferme bien entendu pas la liste des milieux auxquels peut s’appliquer la dichotomie.

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Schéma 4
 

 
 

Notes

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[1] Les appellations de « maître », « apprenti » et « petite-main » ne font pas partie du vocable indigène mais ont été adoptées dans le souci de clarifier le texte présenté. Seule la désignation de « maître » peut prétendre à la légitimité puisque les Djukas appellent « chef » en taki taki celui qui occupe cette fonction.

 
 

Bibliographie

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Olivier Marty
A partir de la construction d’une pirogue Djuka : milieu fermé versus milieu ouvert,
Numéro 2 - novembre 2002.